複数の事業を展開する多角化企業や、単一事業であっても複数の製品・サービスを展開する企業にとって、経営資源をどこに重点的に配分するかというポートフォリオ管理は重要な経営課題です。特に市場の成熟が進む環境では、成長が期待できる事業や製品には積極的に資源を投入する一方、成長余地の乏しい事業や製品については投資を抑制するなど、メリハリのある資源配分が求められます。こうした経営判断を行う際に役立つフレームワークの一つが、プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント（PPM）です。古くから知られているフレームワークですが、現在においても有効な考え方であるため、今回はその基本を整理していきます。
PPMとは何か、どのような場面で活用するのか
PPMは、多角化企業が抱える複数の事業をどのように管理するべきかという課題に対して、キャッシュフローの観点から整理したフレームワークです。従来はキャッシュフロー・マネジメントという表現で語られることもありましたが、近年の上場企業のIR資料などでは、キャピタル・アロケーション（資本配分）という言葉が使われることも多くなっています。多角化企業では、事業ごとに置かれている環境や成長段階が異なります。例えば、成熟市場で高いシェアを持つ事業は、安定的にキャッシュを生み出す力を持っている一方、さらなる成長に向けた投資機会は限られている場合があります。これに対して、高い市場成長率を持つ分野で事業を展開していても、競合企業と比較して市場シェアが低い事業は、成長の余地がある反面、その成長を実現するための投資資金が不足しがちです。仮に、こうした事業をそれぞれ独立採算で運営した場合、十分な成長機会がない事業では一定の成長を実現できても、大きな成長が期待できる市場では投資不足によって競争力を高められず、競合に対する優位性を失う可能性があります。つまり、事業単位で個別に最適化を進めることが、必ずしも企業全体の最適化につながるとは限らないのです。このような問題を避け、多角化企業が全社的な視点で健全な成長を実現するために、各事業が担うべき役割を明確にし、企業全体でキャッシュを最適に配分・管理する。そのための手法として確立されたのがPPMです。
PPMの具体的な仕組み
PPMでは、まず企業全体の事業を、それぞれ独立して戦略的な判断を行える単位に分解します。そのうえで、横軸に相対市場シェア、縦軸に市場成長率を設定し、各事業の売上高に応じて円の大きさを変えたバブルチャートを作成します。こうして各事業の位置付けを可視化し、キャッシュフローの観点から、どのように経営資源を配分すれば企業全体にとって最適となるのかを検討します。さらに、その分析を踏まえて各事業が果たすべき役割を定めていきます。PPMのマトリクスは、
①市場成長率（事業機会）
②相対市場シェア（競争上の優位性）
③売上高（事業規模・インパクト）
という3つの情報を、2次元の図表に集約したものです。複数の情報を一つの図で直感的に把握できる視覚的な分かりやすさも、PPMが広く普及した理由の一つといえます。
① 横軸：相対市場シェア
横軸の相対市場シェアは、自社の市場シェアを最大競合企業の市場シェアで割った比率を示す指標です。例えば、自社の市場シェアが30％、最大競合企業の市場シェアが15％であれば、相対市場シェアは2.0となります。反対に、自社が15％、最大競合企業が30％であれば0.5となります。つまり、数値が1を上回れば最大競合企業よりも市場シェアが高く、1を下回れば低いことを意味します。市場シェアが大きい企業ほど、累積生産量やサービス提供量が多くなる傾向にあります。それに伴って単位当たりのコストが低下し、コスト面で競争優位を確立しやすくなります。したがって、相対市場シェアが高いほど、コスト面での優位性を持っていると判断することができます。仮に同じ製品が同一価格で販売されているとすれば、コストの低い企業ほど利益を多く確保できます。その結果、キャッシュの創出力も高くなります。このような考え方に基づき、PPMではマトリクスの左側に位置する事業ほど、キャッシュを生み出す力が強いと捉えます。
② 縦軸：市場成長率
縦軸は市場成長率を表しています。一般的に、成長初期には高い成長率を示す市場であっても、時間の経過とともに成長率は鈍化し、やがて成熟期、さらには衰退期へと移行していきます。市場成長率は、事業にとっての成長機会の大きさを示すと同時に、その成長に対応するために必要となるキャッシュの投入量にも関係しています。市場が急速に拡大している場合、現在の市場シェアを維持するだけでも、設備投資や在庫投資などを積極的に行う必要があります。例えば、市場全体が年率30％で成長しているのであれば、同じ市場シェアを維持するためには、自社の生産能力も毎年30％程度拡大させなければなりません。さらに、それに見合う原材料やサプライチェーン上の在庫も確保する必要があります。また、相対市場シェアを維持するという観点では、最大競合企業と同程度のスピードで成長することが求められます。競合よりも成長が遅ければ、相対的な市場でのポジションを維持することは難しくなります。
③ マトリクスの位置とキャッシュフローの関係
ここまでの2つの軸を踏まえると、マトリクス上の位置によって、事業のキャッシュフローの特徴を整理できます。上側に位置する事業は、市場の成長に対応するために多くのキャッシュを必要とします。一方、下側に位置する事業は、追加投資の必要性が比較的小さくなります。また、左側に位置する事業はキャッシュを生み出す力が強く、右側に位置する事業はキャッシュの創出力が弱い傾向にあります。なお、円の面積は各事業の売上高を表しています。したがって、円の大きさは事業規模を示すものであり、キャッシュの創出量や必要な投資額を直接表しているわけではありません。キャッシュの創出力や投資負担については、相対市場シェアと市場成長率の組み合わせから、その傾向を定性的に把握することになります。円の大きさを併せて確認することで、各事業の企業全体に対する規模や経営上のインパクトも把握できます。
④ 4つの事業分類
PPMでは、相対市場シェアと市場成長率の組み合わせによって、事業を4つのカテゴリーに分類します。
花形（Star）
マトリクスの左上に位置する事業です。相対市場シェアが高いため、コスト面での優位性を背景に多くのキャッシュを生み出す力があります。一方で、市場成長率も高いため、成長を維持するためには相応の投資が必要になります。つまり、キャッシュの創出額と投資による流出額が、どちらも大きい状態にあります。両者が高い水準で拮抗しているため、キャッシュフローは大幅なプラスにもマイナスにもなりにくい事業です。
負け犬（Dog）
マトリクスの右下に位置する事業です。市場成長率が低いため、事業を維持するための追加投資は比較的少なくて済みます。しかし、相対市場シェアも低く、コスト面での優位性が乏しいため、キャッシュを生み出す力も限定的です。キャッシュの創出額と必要投資額が、どちらも低い水準にある事業といえます。
金のなる木（Cash Cow）
マトリクスの左下に位置する事業です。相対市場シェアが高く、コスト面での競争優位性を持っているため、安定的に多くのキャッシュを生み出すことができます。さらに、市場成長率が低いため、大規模な追加投資を必要としません。その結果、キャッシュの流入が流出を大きく上回り、企業全体に資金を供給する役割を担う事業となります。
問題児（Question Mark）
マトリクスの右上に位置する事業です。相対市場シェアが低いため、キャッシュを生み出す力は限定的です。一方、市場成長率が高いことから、市場の成長に追随するため、あるいは市場を上回る成長を実現するためには、多額のキャッシュを投入する必要があります。そのため、キャッシュの創出額に対して必要な投資額が大きく、キャッシュフローが大幅なマイナスとなりやすい事業です。
今回はPPMの基本編でした。次回はPPMを使ったシナリオを考察していきたいと思います。
