事業のアイデアや構想は、それ自体では曖昧なままです。しかし、それを数字に落とし込んだ瞬間、未来の姿が具体的な形を持ち始めます。売上はいくらなのか。どの程度の顧客が必要なのか。どれだけの費用がかかるのか。こうした問いに数字で答えていくことで、頭の中の構想は現実の輪郭を帯びてきます。数値化は単なる計算ではなく、事業を深く理解するための思考プロセスでもあります。事業計画は未来を正確に予測するためのものではありません。不確実な環境の中で意思決定を進めるための仮説を整理し、行動の方向性を示すためのものです。また、計画を作る過程そのものが、自社の事業構造を理解し、課題やリスクを具体化する機会にもなります。本稿では、事業計画の中でも特に定量的な数値計画の立て方に焦点を当てます。どのようにアイデアを数字へ落とし込み、事業の構造を数値として設計していくのか。その基本的な考え方を整理します。
■事業計画の目的
なぜ事業計画を作るのでしょうか。数字が並んだ計画書を目的もなく作ろうとすると、作業自体が負担に感じられたり意味を感じづらくなってしまいます。実際、事業計画を作る必要が無いという方もいらっしゃるため、まず何のために作るのかを明らかにしましょう。事業計画の目的は明確です。限られた経営資源の配分と現場の実行を、同じ方向に揃えて前進させることです。企業には、人材・資金・時間といった限られた資源しかありません。これらをどこに投入するのかを決め、現場の活動を同じ方向に揃える必要があります。そのための共通の指針となるものが事業計画です。これは頭の中で描いているだけでは曖昧なため、数字に落とし込む必要があります。
■事業計画とは何か
ここで、事業計画の定義を整理します。まず「事業」とは、モノやサービスを提供して世の中に価値を創出し、その対価として収益を得て、投入した資金以上の資金を獲得することで関係者に報いる活動と定義します。次に「計画」とは、実行を前提として、不確実性の中で意思決定と行動を前に進めるための仮説設計図です。これらを踏まえると、事業計画とは次のように定義できます。事業計画とは、達成したい目標に対して、特定の事業でどのような資源や施策が必要かを仮説として整理し、達成に向けた具体的な方法や手順を示したものです。事業計画には、戦略や施策、ビジネスモデル、顧客課題、収支計画など、事業全体に関する要素が含まれます。
■事業計画の役割
事業計画には、主に5つの役割があります。
①事業に対する自社の考えの整理の役割、です。一定の構造やフレームワークに沿って仮説やアイデアを書き出すことで、筋の良いものとそうでないものが見えてきます。また、整理する過程で新たなアイデアが生まれることもあります。②実行支援の役割、です。事業計画には目標や施策、手順が示されています。明日から何に着手し、どの方向へ進むのかを明確にすることで、日々の活動の指針となります。③コミュニケーションの役割、です。社内メンバーや外部パートナー、金融機関など、複数の関係者と協力して事業を進めるためには、構想や考え方を共有する必要があります。事業計画はそのための共通言語となります。④仮説検証の役割、です。事業計画は未来に向けた仮説でもあります。実行の結果、うまくいかないことも当然あります。しかし、計画という基準があるからこそ、何が想定と違ったのかを検証することができます。この検証の積み重ねが、事業理解を深めていきます。⑤リスクを具体化する役割、です。計画を具体化していく過程では、様々なリスクが見えてきます。例えば、施策が予定通り進まない可能性や、コストが想定より増える可能性などです。計画を作ることで、こうしたリスクを事前に洗い出すことができます。
■数値計画と財務諸表
数値計画を作るためには、財務諸表の基本的な理解が必要です。まず、企業活動を大きく三つに整理します。
①資金を集める
②資金を使う
③売上と利益を生み出す
企業はまず事業を開始するための資金を調達します。自己資金や借入など、方法はさまざまですが、最初に資金が必要になります。次に、その資金を使います。事務所を借りたり、人を雇ったり、設備や商品を準備したりと、事業を開始するための準備に資金を投入します。そして事業活動を行い、顧客に対して商品やサービスを提供し、売上と利益を生み出していきます。
この企業活動は、財務諸表によって次のように表現されます。
◇資金を集める →貸借対照表、キャッシュフロー計算書
◇資金を使う →貸借対照表、キャッシュフロー計算書
◇売上と利益を生み出す →損益計算書、キャッシュフロー計算書
貸借対照表は、資金をどのように集め、どのように使っているかを示すものです。損益計算書は、事業活動の結果としてどの程度の売上と費用が発生し、どれだけ利益が残ったのかを表します。
キャッシュフロー計算書は、現金の流れに着目し、現金がどのように増減したかを示します。全てに共通するのはキャッシュフロー計算書です。商売はお金の動きが最も重要だと言うことです。これらの財務三表は、企業活動を定量的に表現するための基本的なフレームワークです。
■数値計画の作り方
数値計画は、財務三表を構成する数値を具体的に設計していく作業です。ここでは、イメージしやすい損益計算書を例に基本的な考え方を整理します。まず、商品やサービスのコンセプトを考えます。例えばAI教育研修という事業を想定します。この研修について、対象となる顧客や顧客ニーズを整理します。そのうえで、例えば研修時間を2時間、受講料を1万円と設定します。さらに、どの程度の顧客が参加するかを考えます。仮に100人程度と想定すれば、売上の概算が見えてきます。一方で、この研修を作成するためにどれくらいの費用がかかるかも考えます。例えば、作成者の時給を3000円とし、20時間の作業を2人で行うとすると、コンテンツ作成にかかる人件費が計算できます。このように、事業のコンセプトや施策を具体的な数字に分解していくことで、売上や費用の構造が見えてきます。損益計算書は、このような個別の数字を積み上げて作られるアウトプットです。売上や費用を考える際には、売上という大きな数字を直接考えるのではなく、商品ラインナップ、単価、販売数量などといった分解された要素から考えることが重要です。
■数値計画の設計思想
数値計画を作る際には、いくつかの設計思想があります。まず、トップダウンとボトムアップという考え方です。トップダウンでは、まず売上目標などの大きな数字を設定します。そこから売上100万円を達成するために必要な人員、設備、広告費などを順に検討していきます。既存の事業でイメージが着きやすい場合やゼロから構想を考える新規事業に適した方法です。一方、ボトムアップでは、目標とする利益から逆算して必要な売上やコストを導き出します。この方法は、売上と費用の関係が明確になっている既存事業に適しています。
もう一つの考え方として、フォアキャスティングとバックキャスティングがあります。フォアキャスティングは、現在の状況を出発点として将来を予測する方法です。例えば、売上が毎年3％ずつ成長すると仮定して計画を作るといった形です。現実の延長線上にある計画を作りやすいという特徴があります。逆に言うと現在地に引っ張られ過ぎてしまうという性質もあります。バックキャスティングは、将来の目標から逆算して現在の目標を決める方法です。大きなビジョンを描く場合や、新規事業の構想段階で用いられることが多い考え方です。ただし、実現可能性の検証を伴わないと、現実性の低い計画になってしまう可能性もあります。実務では、バックキャスティングで描いた遠大な目標と、フォアキャスティングで積み上げた現実的な目標を比較し、その差をどのように埋めるのか、リスクのある成長物語に徹するのか現実性のある話に着地させるのか、といったことを議論することが重要です。
■試算できる数値計画
数値計画を作る際には、試算ができる形にしておくことも重要です。例えば売上を直接動かすのではなく、単価や販売数量といった売上を構成する変数を入力値として設定します。これらの変数を変更することで、売上や利益がどのように変化するのかを試算できるようにしておきます。こうした試算を行うことで、計画が目標に到達しているのか、設定した前提条件が現実的なのかを確認することができます。また、複数のケースを比較することで、どの変数が事業に影響を与えるのかも見えてきます。数値を一度だけ計算するのではなく、様々な条件で動かしてみることが、現実的な計画を作るうえで重要です。
※上記に挙げた論点以外にも、数値計画の作成期間や作成単位、科目の作成粒度などがありますが割愛
■コンサルティング支援の現場から
実務において、数値計画の策定をコンサル支援する機会があります。大企業の経理部門や経営企画部門であれば、財務三表を前提とした計画が作成されていることが一般的です。しかし、事業責任者が主体となって計画を作成する場合、損益計算書のみで計画が組まれているケースや、資産や資金の動きまで十分に意識されていないケースも見受けられます。そのため本稿では、計画の作り方を説明する前提として、貸借対照表、損益計算書、キャッシュフロー計算書という財務三表を取り上げました。事業活動を定量的に捉えるためには、この三つを一体として理解することが重要だからです。簡易な形であっても財務三表をベースに数値計画を構築することが望ましいと言えるでしょう。また、数値計画を得意にされている方が作成する際には、変数を過度に細かく設定し過ぎる傾向も見られます。確かに変数を分解すればするほど計算上の精度は高まりますが、その一方で、計画の操作性や理解のしやすさは低下します。数値計画は精密なシミュレーションを目的とするものではなく、意思決定を支えるための道具です。したがって、どこまで分解すれば十分なのかを見極め、計画の精度と運用のしやすさのバランスを取りながら設計していくことが重要になります。
