はじめに
今回は、「どのような時に霧海風へ相談すればよいのか」を整理してみます。弊社はホームページに哲学のページを設けるほど、経営に対する思想を大切にしています。一方で、考え方は理解できたが、実際にはどのような課題のときに相談すればよいのかがイメージしづらいというお声をいただくことがあります。霧海風が目指しているのは、企業の進むべき道筋を明瞭にし、その結果として中長期的な利益改善とキャッシュフローの創出につなげることです。そこで今回は、企業で実際によく起こる状況をもとに、こんな時こそ霧海風に相談して頂きたいという場面を整理しました。弊社の思想がどのように実務へ結び付くのか、また6つの弊社サービスを検討いただくきっかけとしてご覧いただければ幸いです。
状況① 施策は動いているのに、なぜか前に進まない
仮説提案営業を定着させる、資産効率を現場へ浸透させる、購買コストダウンを推進する――。こうした施策は立ち上げ当初こそ勢いよく進むものの、数か月経つと急に停滞することがある。現場がサボっているわけでも、士気が著しく低下しているわけでもない。KPIを追加し危機感を与えても改善しないのであれば、施策を止めている構造的な要因が存在する可能性が高い。活動量を増やす前に、停滞の原因を特定して取り除かなければ、状況は変わらない。
状況② 経営の方針と現場の行動が噛み合っていない
経営陣は新規事業へ資源を振り向けたい。一方で現場は既存事業の利益率を評価されるため、既存事業を優先する。このように双方の考えは理解できても、評価制度や役割の違いによって行動が一致しないことがある。また、新規事業を伸ばそうという方針は理解していても、具体的に何をすればよいのか分からないため、結局これまでと同じ行動を続けてしまうケースも少なくない。理念やメッセージだけでは組織は動かない。方針を現場の行動へ落とし込む仕組みが必要である。
状況③ やるべきことが多すぎて改善に手が回らない
例えば製造業の生産技術では、工程設計、治具設計、設備導入、量産立上げ、不具合対応、品質改善、生産性向上、安全対策など、多くの業務を同時並行で抱えている。日々のトラブル対応や関係部署との調整だけで時間が埋まり、新しい施策や改善活動に着手する余力がない。こういった改善の重要性は理解していても、時間がないが慢性化している状態では、組織は徐々に競争力を失っていく。
状況④ データ分析をしているのに成果につながらない
SaaSやIoTの普及により、多くのデータを取得できるようになった。商談登録件数やe-ラーニング受講率、ワークフロー利用率、見積取得件数、月間アクティブユーザー数など、分析対象も豊富である。しかし、データを分析すること自体が目的となり、その分析結果をどの経営成果につなげるのかが曖昧なままでは成果は生まれない。重要なのは分析量ではなく、利益やキャッシュフローを改善する意思決定につながるデータを見極めることである。
状況⑤ システム導入の要件定義がまとまらない
システムの新規導入や老朽化による置き換えでは、ベンダーへ業務内容を説明しながら要件定義を進めることになる。しかし、ベンダーは業界特有の実務を十分理解できず、自社も要求を明確に言語化できないことが多い。その結果、曖昧なまま設計が進み、完成したシステムが現場で使いにくいものになってしまう。業務とシステムの両方を理解し、実務を要件へ翻訳できる存在が必要となる。
状況⑥ 標準化したのに現場へ定着しない
施策の計画書の品質を揃えるために、項目フォーマットや記載ルールを厳格に定めた。しかし、実際に運用する現場には記載に必要なスキルや前提知識が十分備わっておらず、記載漏れや形だけの運用になってしまう。標準化とはルールを作ることではない。現場が無理なく運用できる仕組みを設計して初めて定着する。
状況⑦ 外部コンサルを入れたが成果が出なかった
人事制度、中期計画、セキュリティ、SNSマーケなどのテーマで専門知識を期待して著名なコンサルティング会社へ依頼したものの、実際には若手中心で一般論や見栄えだけ綺麗な横文字の提案が多く、現場へ落とし込めなかった。提案書は立派で高度でも、自社の業務や組織に適合しなければ成果は生まれない。重要なのは知識量ではなく、現場へ実装し、利益改善まで伴走できるかどうかである。
状況⑧ 生成AIを導入したが期待した効果が出ない
生成AIによる業務効率化を目指したものの、実際に業務を分解すると例外処理や人の判断が必要な場面が多く、自動化できる範囲は限定的であった。また、高度なAI活用を実現するためには、業務ルールや判断基準を詳細に言語化しなければならず、その整理自体が膨大な範囲で大きな負担となる。結果的に資料要約や初期的な調査の効率化に終わった。AIは魔法ではない。業務構造を整理した上で適用範囲を見極めてこそ成果につながる。
状況⑨ KPIが形骸化している
KPIは本来、成果へ直結する重要な要素を管理するためのものである。しかし、未達になるたびに新たなKPIが追加されたり目標値が厳しくなったりすると、現場はどうせ達成できないと考えるようになり、KPIそのものが形骸化してしまう。次こそは頑張ります、という言葉が響き渡るだけとなってしまう。KPIは増やすものではなく、本当に管理すべき急所へ絞り込むものである。
状況⑩ 社内報告資料の作成に追われている
車内で役員報告を続ける中で、「この情報も欲しい」「この資料も追加してほしい」という要望が積み重なり、報告資料は年々膨れ上がっていく。しかし、報告時間は変わらないため、多くの資料が十分に説明されることなく作成され続ける。作成者は、使われないことへの徒労感と作成負荷の疲弊感を感じている。本来の目的は資料を作ることではなく、適切な意思決定を支援することである。報告資料もその目的から逆算して設計し直す必要がある。
おわりに
経営課題は、売上が伸びない/コストが高いといった結果だけを見ると似ています。しかし実際には、その背景にある原因は企業ごとに大きく異なります。制度や組織、業務プロセス、KPI、データ活用、システム、現場運営など、複数の要因が絡み合っていることも少なくありません。弊社霧海風は、特定の制度や手法を導入することを目的とするコンサルティング会社ではありません。企業が本当に前へ進めなくなっている要因を構造的に整理し、定量分析を加えながら、利益改善とキャッシュフロー創出という経営成果につながる形で解決策を設計・実装することを重視しています。「何が問題なのかは分からないが、何かがおかしい」「施策を打っているのに成果が出ない」。もしそのような違和感を抱えているのであれば、それこそが霧海風にご相談いただきたいタイミングです。そこから企業の進むべき道筋を共に描いていきます。
